内容简介：董文标在接受《环球企业家》记者三个小时的专访中，畅谈自己未来五年的职业规划和人生经历。

董文标，在几年内让银行资产规模增长近一倍，让银行资产回报率连续多年位居国内银行首位，联合数十家大型城市商业银行成立亚洲金融合作联盟，并当选为中华全国工商联副主席。他执掌中国民生银行十二年，似乎已经到达了当代中国银行家职业生涯的巅峰。

但在董文标本人看来，现在提“巅峰”还为时过早。这不仅是因为他对民生银行的深度转型仍抱有期待，甚至在民生银行主营业务之外，他对亚洲金融合作联盟、民生金融租赁、民生银行进军电商等也抱有超出人们想象的期待。

“亚洲金融合作协会的重点不会放在成员的合并和整合上。”

“在公务机市场，民生金融租赁已经占据了80%的市场份额，并建立了竞争对手需要四到五年才能突破的竞争壁垒。”

“民生银行已经在筹备搭建电商平台，会在合适的时机推出。”

在接受《环球企业家》记者三个小时的专访中，董文标畅谈了自己未来五年的职业规划和人生经历。

亚洲联盟紧缩程度

《环球企业家》：您推动成立亚洲金融合作联盟的契机是什么？亚洲金融合作联盟自去年成立以来，采取了哪些实质性的合作举措？

董文标：成立亚洲金融合作联盟的动机，是我曾经经营过一家小银行。民生银行曾经是股份制银行中的一家小银行，所以我理解小银行的艰难。我知道一家小银行如果有大量的不良资产，会面临多么糟糕的处境。特别是在整个银行业经营环境面临变化的情况下，小银行在应用IT技术、应对流动性风险等方面会遇到很大的困难。面对这些问题，一家银行是无法解决的，所以组建集团是有前提的。另一方面，亚洲金融合作联盟的成员银行也是国内城商行中最好的，如果能把他们的积累和资源放在一起、整合起来，对民生银行和各家城商行来说都是一条非常理想的业务拓展路径。这就是组建集团的动机。所以脱口秀演员，这个联盟最终的基本指导思想就是“组建集团、共同超越、共创共赢”。 亚洲金融合作联盟自2012年4月成立以来，已经成立了6个专业委员会，每个委员会都有专职主席，分别在不同的城商行设立，也取得了很多扎实的成果。最典型的就是风险管理委员会建立和募集的亚洲金融合作联盟风险合作基金，这个基金到现在募集了35亿元，我们计划3年内募集150亿元。一个城商行一年的利润最多也就10亿元左右，如果出现不良资产，一年的利润就会受到侵蚀，然后就会面临投资者和地方政府的压力，进而出现流动性风险，甚至经营危机。未来风险合作基金可以出面，买下成员的不良资产，然后分步处理，把损失降到最低，为城商行自救争取时间。

问：亚洲金融合作联盟未来将给其成员带来哪些实际利益？

董文彪：除了风险方面，这种实际利益还会体现在五个方面：第一，IT系统建设。未来五年，银行之间的竞争，本质上是IT系统的竞争。但与大银行相比，城商行在IT领域缺钱、缺人。所以，未来在采购IT设备和系统时，我们会采取集体谈判、单独采购的模式，帮助联盟成员降低IT系统的投入成本，但保证IT系统的升级速度。比如采购IBM设备时，工行采购规模大，价格是80元，而民生银行要100元，城商行要120元。现在，如果我们到亚洲金融合作联盟去谈判，大家都能拿到80元的价格。第二是城商行异地灾备系统建设。 根据银监会的要求，国内银行业在2016年之前必须完成异地应急灾难应急备份系统的建立。但对于城商行来说，如果到外地去，没有分支机构，光是租用一个地方建一个灾备中心，在建设和维护方面就要花费不少钱。现在幸福的瞬间，联盟成员可以把这个灾备中心挂靠到民生银行在各地的分支机构，由民生银行的IT人员来维护，只需要支付很少的费用。2013年，亚洲金融合作联盟所有成员银行的异地灾备中心都将按照这个模式建立。第三是日常运营中的网点互联互通。未来联盟成员银行发行的债券或者理财产品，将在所有成员的网点进行销售。以前，由于网点有限，一家城商行一个月可能勉强卖出30亿的债券。但现在，如果在这个平台上卖，一天就卖光了。 未来如果联盟成员要操作银团贷款，联盟也可以直接提供帮助，几乎没有协调成本。如果33个成员每家出1个亿，就是30多亿的银团贷款。第四个方面是信用卡合作。城商行一般不允许发信用卡。但通过亚洲金融合作联盟平台，联盟内城商行可以利用民生银行的资质发行联名卡。民生银行象征性地在卡上留下标识。最后，我们还会成立培训委员会，对联盟银行的高管进行系统的培训安排。中国银行业已经走过了“赚傻钱”的阶段，必须用先进的经营理念和思维模式来做决策。所以，去年我带着联盟银行的董事长们去剑桥大学进行了十天的培训。今年，也会给联盟银行的高管安排类似的系统培训。

问：亚洲金融合作联盟最终是否会变成通过交叉持股、并购等方式成立的银行集团？

董文标：亚洲金融合作联盟成员之间的联系会越来越紧密，但我不考虑把它建设成一个以股权为纽带的银行集团。我希望亚洲金融合作联盟成员仍然可以保持独立性。我寻求建立的是一种新的合作模式，而不是并购的方式。至于民生银行，目前还没有动力或胃口进行这种股权并购。事实上，随着联盟的建设，联盟成员之间的高管人才交流会更加频繁，这种方式建立的联系可能比股权联系更加紧密。

先发优势

GE：民生金融租赁是近年来民生银行在主营业务之外拓展的另一项重要业务，您如何看待民生租赁的发展路径？

董文标：民生金融租赁已经牢牢掌控了金融租赁领域的很多细分市场，最典型的就是公务机市场民生，民生银行已经掌控了中国公务机市场近80%的市场份额。这其中的关键其实就是把握先发优势孤寡老人，勇于承担“吃螃蟹”的风险。比如公务机市场，民生金融租赁是最早进入的。我们花了五年时间做一件事，就是建立政策法规来推动和协调公务机运营。所以五年后，我做的事情一定是合法的、合规的、适合我公司的。后来者也要按照先来者推动和建立的规则去做，主动权在民生手里。

GE：虽然民生金融租赁进入市场较早，但工银租赁、中银租赁等大型国有银行的租赁公司凭借雄厚的资源优势绿色食品，仍然可以挑战民生租赁的优势。您如何确保这种优势能够持续下去？

董文标：只要我们足够专业，把这个行业各个环节的核心参与者牢牢绑定在民生金融租赁身上，我们就不担心后来者。比如在公务机行业，我们要和全球各大公务机制造商建立紧密的合作关系。民生租赁进入这个行业比较早，所以在和飞机制造商签订合同时密室逃脱游戏，可以选择加入排他性条款。其他后来者将无法再挑战我们的主导地位，因为我们已经在市场的核心环节扎根了。

GE：民生银行一直非常关注电子商务领域，请问建行开发善融商城平台之后，民生银行什么时候会推出自己的电子商务平台？

董文标：民生银行确实有做电商平台的计划，但是民生银行的想法是通过电商平台来提高产业链金融、供应链金融的效率，把现在产业链金融的一些环节搬到线上来。但是在我们没有想清楚这个想法之前，我们不会仓促去做，我们不想把传统银行的业务电子化。

用业绩说话

GE：在中国的银行中，中国民生银行的股权结构比较独特。您如何看待这种高度分散的股权结构？

董文标：我个人觉得，这恰恰是中国民营企业比较理想的股权结构。中国很多企业，包括一些地方国企，最大的问题就是由于“股权独大”，导致“大股东说了算”，在很多关键时刻，大股东往往考虑的是自己的利益，而不是公司的利益。这也给公司和其他中小投资者带来很大的风险。相反，民生银行可以让一个专业的管理团队来经营公司，股东也可以通过董事会来制约管理层，包括我们现在也在努力加强监事会的权威。民生银行现在给我的工资很高，我的辛勤工作也让股东们赚到了钱，我觉得非常开心。

葛：民生银行的主要股东大多是国内顶尖的民营企业家，如何协调好股东之间的关系，让股东充分信任管理团队，保证民生银行的稳健发展，并不是一件容易的事情。

董文标：让经营业绩说话。说实话，一开始管理层和大股东之间确实有些矛盾。但这些年来独家新闻，这些民营企业家们一直紧握着民生银行的股票，对我们感情深厚。这是对我们管理团队充分信任的基础。另外我有一句话：人生这一生，做人的时间很短。所以做人要堂堂正正，光明磊落心理健康的标准，不要算计口才，不要记仇。我们的股东都是高智商的精英，时间长了，他们就知道我们值不值得信任。

葛：民生、招商、兴业三家股份制银行近年来的转型，也代表了中国股份制银行完全不同的发展模式，您觉得哪一种模式更容易推广？

董文标：每个银行肯定都有自己的特色。招行以前主要做零售银行领域，在这个基础上衍生出大零售的发展模式生活有点甜，我觉得这个模式也很好。因为基于我们的传统文化和社会现实，招行瞄准的零售银行市场会一直存在。兴业银行大力发展同业业务，把资金业务做好，也是一个模式，我觉得这个模式也很好。当然我觉得我们的模式也很好。

所以我觉得中国的银行要慢慢走出自己的路子，避免同质化。其实我觉得未来还会有第四种、第五种，比如说如果有一家专门做贸易融资的银行绿色食品，只要有自己的特色，对中国银行业来说就是一件好事。